De la mondialisation à une nouvelle culture d’entreprise

Carlos Ghosn, patron de Nissan ©Reuters

Des dirigeants étrangers commencent à marquer de leur empreinte quelques grandes entreprises japonaises, mais le reste du pays suivra-t-il ? Le changement pourrait passer par l’éducation.

Le 30 novembre 2013, Yasuchika Hasegawa, Président-directeur général de Takeda, premier groupe pharmaceutique du Japon, déclarait lors d’une conférence de presse qu’il nommerait à sa succession Christophe Weber, un Français de 47 ans. La presse a largement relayé cette annonce : un étranger aux commandes de Takeda, l’une des plus anciennes entreprises japonaises, fondée il y a 232 ans ! M. Hasegawa est revenu par la suite sur ses motivations.

Takeda est une société très rentable qui, bien qu’ancienne, n’a jamais répugné à expérimenter des idées nouvelles. Le prédécesseur de M. Hasegawa, Kunio Takeda, membre de la famille fondatrice, avait pris l’initiative d’un développement international. Plusieurs années passées aux États-Unis lui avaient enseigné une autre manière de travailler. Il avait commencé par céder les actifs n’appartenant pas à son cœur de métier, comme l’agro-alimentaire et les engrais, afin de concentrer ses ressources sur l’industrie pharmaceutique. Il avait privilégié les promotions dues à la performance plutôt qu’à l’ancienneté, et orienté les départements de recherche pour qu’ils répondent mieux à la demande.

M. Hasegawa est devenu PDG du groupe en 2003, et s’est vite fait connaître pour son goût particulier pour les fusions-acquisitions. Il a racheté cinq compagnies pharmaceutiques américaines et européennes, pour un total de 2 000 milliards de yens (19,1 milliards de dollars). Conséquence de cette course à l’expansion mondiale, Takeda réalisait plus de la moitié de son chiffre d’affaires à l’étranger en 2012 (un total de 1 600 milliards de yens, ou 15 milliards de dollars). Le groupe comptait plus de 30 000 salariés, dont trois quarts d’étrangers.

Quand il lui fallut se trouver un successeur, il ne trouva dans l’entreprise aucun Japonais qui réunissait les qualités nécessaires. Il expliqua que les opérations récentes, notamment l’acquisition de la société suisse Nycomed en 2011, demandaient une approche managériale nouvelle. Selon lui, la culture d’entreprise de Takeda était trop autocentrée. Depuis 2011, il recrutait des étrangers parmi les cadres dirigeants, convaincu qu’un groupe d’envergure mondiale se devait de sélectionner les meilleurs au sein d’un vivier mondial de compétences.

L’importance croissante des marchés émergents en Asie est aussi entrée en ligne de compte. Christophe Weber, après une expérience réussie comme Vice-Président responsable de la région Asie-Pacifique chez GlaxoSmithKline, avait les compétences requises. Sera-t-il à la hauteur de la tâche qui l’attend ? Si l’expérience du passé peut éclairer l’avenir, être un étranger pourrait s’avérer un atout.

Ce fut le cas pour Carlos Ghosn, par exemple, arrivé au Japon en 1999 après une carrière chez Renault, dans le but de sauver Nissan de ses embarras financiers (voir références). Quatorze ans plus tard, il est non seulement toujours aux commandes de Nissan/Renault, mais il est aussi considéré comme l’un des meilleurs dirigeants d’entreprise au monde. Sans lui, Nissan n’aurait pas réussi un retour en force aussi spectaculaire. Son style de direction, axé sur une vision stratégique, une gestion mondiale des approvisionnements, la motivation des salariés et la promotion de femmes et d’étrangers aux postes clés, a fonctionné. En tant qu’étranger, il a pris des mesures qu’un chef d’entreprise japonais n’aurait pas pu imposer : cessation des relations avec des fournisseurs de longue date, rationalisation de la chaîne logistique et augmentation des volumes par fournisseur, d’où une réduction des prix des achats.

Il a révoqué sans tarder les managers qui ne remplissaient pas leurs objectifs. De l’intérieur, la gestion de Carlos Ghosn a pu sembler brutale, particulièrement au regard de la relativement faible mobilité du travail au Japon. Mais avec le recul, il a fait ce qui était nécessaire pour sauver l’entreprise.

Tous les étrangers ne connaissent pas la même fortune que Carlos Ghosn. Certains ont été de simples administrateurs et n’ont pas su apporter de changement à leur entreprise. D’autres se sont heurtés à une trop forte résistance. Le Britannique Howard Stringer, par exemple, PDG de Sony de 2005 à 2012, malgré sa grande expertise en matière de cinéma et de télévision, n’a pas su libérer Sony de son fort ancrage industriel (monozukuri) et l’entreprise n’est toujours pas tirée d’affaire, malgré un contexte porteur pour le secteur technologique dans le monde. À la tête d’Olympus, premier fabriquant mondial d’endoscopes, Michael Woodford, également britannique, a révélé des pertes qui avaient été dissimulées depuis vingt ans mais, n’obtenant ni le soutien des banques ni celui des salariés pour redresser la situation, il a été contraint de démissionner.

Christophe Weber ne devrait pas avoir ce genre de problème chez Takeda, pourtant les difficultés ne manqueront pas. Les brevets de plusieurs médicaments vedettes de Takeda sont tombés dans le domaine public, d’autres suivront, et leurs successeurs n’ont pas été découverts. Le rachat d’un laboratoire doté de fortes capacités de recherche pourrait être une solution. Il serait également possible de développer Takeda dans les marchés émergents d’Asie et d’Amérique latine. Après tout, Takeda n’est que quinzième mondial par son chiffre d’affaires, loin derrière Pfizer, Roche et Novartis, qui tous cherchent à élargir leur activité par des fusions-acquisitions.

La nomination de Christophe Weber aidera-t-elle la culture d’entreprise japonaise à s’ouvrir davantage aux étrangers ? Beaucoup de cadres japonais pensent que Takeda a été trop vite dans sa croissance mondiale, et qu’un PDG japonais se donnerait le temps d’étudier les résultats d’une fusion-acquisition avant d’engager la suivante. Dans la plupart des entreprises japonaises, pour des raisons linguistiques ou culturelles, il serait encore inconcevable d’avoir un étranger au sommet de la hiérarchie.

Toshiyuki Shiga, Directeur exécutif de Nissan, faisait récemment une observation intéressante. À mesure que des employés étrangers arrivent chez Nissan, les travailleurs japonais ont tendance à se
voir relégués plus bas dans la hiérarchie; ils ont du mal à participer aux réunions managériales, notamment parce que la langue de travail est l’anglais, et les promotions leur échappent. Mais pour Toshiyuki Shiga, il faut s’ouvrir au changement au lieu d’y résister. « Les managers qui ne travaillent bien qu’au Japon sont comme les animaux des Galápagos. Ils sont d’une grande valeur au Japon, mais inutiles ailleurs », ajoute-t-il. Pour les étudiants japonais, le message est clair: il faut évoluer et s’adapter, sous peine de risquer l’isolation, voire la disparition, comme la merveilleuse faune des Îles Galápagos.

Clairement, il incombe aux entreprises japonaises d’éduquer et de former leurs
salariés si elles veulent exister à l’échelle mondiale. Il semblerait qu’à cet égard, les choses avancent. Une expérience professionnelle à l’étranger est de plus en plus prisée, et les anciens expatriés, de retour au Japon, viennent former un vivier de profils internationaux d’où émergeront les leaders de demain.

Mais pour accélérer cette tendance, les entreprises japonaises doivent repenser leurs stratégies de ressources humaines. Il faut réformer profondément le système éducatif, qui aujourd’hui valorise les élèves dociles et disciplinés au détriment des personnalités indépendantes et créatives. Dans l’entreprise, il faut cesser de mieux noter les employés qui se bornent au rôle de courroie de transmission et privilégier ceux qui prennent des initiatives. Et, comme chez Takeda, il pourrait être souhaitable d’internationaliser le recrutement. La plupart des entreprises affirment que la promotion à l’ancienneté n’existe plus et que leurs portes sont ouvertes aux étrangers, mais la mobilité reste faible. Le conservatisme domine toujours, notamment au sommet de la hiérarchie. Ainsi, Keidanren, fédération de grandes entreprises japonaises, se refuse à rendre juridiquement obligatoire l’indépendance des membres du Conseil d’administration, alors que c’est une norme bien établie qu’observent les autres pays industrialisés. Par ailleurs, les femmes sont encore très
rares aux postes de direction. Cela aussi devrait changer.

Takeda Pharmaceutical a écouté les avis de membres indépendants du Conseil d’administration, et c’est un cabinet de recrutement qui a trouvé son nouveau PDG. Cependant, même si celui-ci fait merveille à la tête de Takeda, il est peu probable que les autres sociétés japonaises réforment rapidement leurs habitudes. Peut-être le choix de Christophe Weber pour présider aux destinées de Takeda ouvre-t-il une brèche dans la forteresse de la culture d’entreprise japonaise. Peut-être, aussi et surtout, aidera-t-il la prochaine génération à mieux se préparer aux défis qui s’annoncent.

* Risaburo Nezu a été Directeur à l’OCDE et préside actuellement le Comité de l’acier de l’OCDE.

Références


Nezu, Risaburo (2002), « Japon : s’entraîner pour gagner », L’Observateur de l’OCDE n° 234, octobre 2002, Paris.

Nezu, Risaburo (2000), « Carlos Ghosn : contrôleur de coûts ou tueur de keiretsu ? », L’Observateur de l’OCDE n° 220, avril 2000, Paris.

Voir aussi www.oecd.org/fr/japon/

©L'Observateur de l'OCDE n° 298, T1 2014




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