Japon : s’entraîner pour gagner

Travail d’équipe, buts, hors-jeu : le sport sert souvent de modèle aux entreprises. Et les succès enregistrés par un Français à la tête d’une équipe sportive japonaise peuvent être riches d’enseignements pour les joueurs de l’industrie nipponne.

Quelques mois après la Coupe du monde de football, la fièvre qui s’est emparée du peuple japonais lorsqu’il a vu son équipe accéder héroïquement aux quarts de finale n’est pas vraiment retombée à Tokyo. Toutefois, au-delà de l’exploit sportif proprement dit, on commence lentement à s’intéresser à la personnalité d’un étranger qui, par sa méthode, a été l’artisan du succès inattendu remporté par l’équipe nipponne. Cet étranger providentiel, c’est Philippe Troussier, un Français de 47 ans qui a entraîné l’équipe nationale japonaise pendant quatre ans, jusqu’à ce qu’il quitte son poste peu après le Mondial, et auquel a succédé un autre non-Japonais, le brésilien Zico. M. Troussier a placé la barre très haute. En fait, aux commandes de l’équipe nipponne, il est devenu le deuxième Français à connaître un succès fulgurant au Japon, après Carlos Ghosn, PDG de Nissan. Renault avait dépêché M. Ghosn dans l’archipel pour rétablir la santé financière chancelante du deuxième constructeur automobile japonais et il a su gagner le respect unanime des milieux nippons (voir références).M. Troussier a été invité au Japon il y a quatre ans, au moment même où le pays se portait conjointement candidat avec la Corée du Sud, pour accueillir la Coupe du monde 2002. Dès lors, les deux pays hôtes se devaient d’être à la hauteur sur le terrain. C’était une question de fierté nationale. Il fallait éviter l’humiliation de se « faire sortir » dès le début de la compétition. L’objectif était ambitieux pour le Japon, qui n’avait pas gagné un seul match dans l’histoire de la Coupe ! Le 9 juin, lorsque les footballeurs japonais se sont qualifiés pour les phases finales, M. Troussier devint un héros national, et la défaite devant la Turquie n’allait rien y changer. L’Empereur et le premier ministre ont tous deux envoyé un message personnel à l’entraîneur français pour lui exprimer leur gratitude.L’ascension de M. Troussier est riche d’enseignements pour les gérants japonais dans des grandes entreprises. Le choix d’un étranger pour diriger l’équipe nationale a suscité des réactions empreintes de scepticisme et de méfiance. En outre, M. Troussier n’était pas très connu en France – et encore moins au Japon – et malgré certains succès remportés en Afrique, ses états de service n’offraient rien de particulièrement remarquable. Il n’apparaissait guère comme l’homme de la situation pour un pays si résolu à éviter l’embarras de la défaite. De plus, ce Parisien avait besoin d’un interprète.Les événements allaient démontrer à quel point toutes ces appréhensions étaient sans fondement. Première constatation agréable, M. Troussier découvre qu’il travaillera avec plusieurs jeunes joueurs de talent au potentiel international. Cependant, une notion de la tradition profondément enracinée vis-à-vis de l’ancienneté, ainsi que d’autres caractéristiques sous-jacentes, les a empêché de dévoiler toute la mesure de leur talent. L’entraîneur français a rapidement remplacé les plus anciens joueurs par ceux plus prometteurs, composant une sélection jeune, probablement la plus jeune de la compétition. (Paradoxalement, l’échec cuisant de l’équipe de France lors de la Coupe du monde, tient pour certains au fait précis que les Bleus disposaient d’une équipe vieillissante qu’il aurait fallu rajeunir). M. Troussier a exhorté ses joueurs à penser par eux-mêmes et à agir de façon indépendante au lieu d’attendre ses instructions. Esprit d’indépendance et force mentale étaient les qualités qu’il voulait insuffler aux footballeurs japonais.Il est arrivé que l’entraîneur français reproche à ses joueurs leurs attitudes, ses réprimandes se faisant parfois plutôt acerbes. « Ceux qui attendent que le feu soit vert pour avancer, n’ont rien à faire sur le terrain. Il faut y aller dès que la voie est libre » leur a-t-il asséné un jour. À de nombreux égards, ces méthodes vont à l’encontre de la mentalité qui a dominé le milieu sportif japonais, où la réussite collective prime sur le succès individuel. M. Troussier a introduit le sens de la compétition entre les joueurs de l’équipe et s’est attiré une tempête de protestations de la part du public en excluant certains noms populaires de sa sélection définitive. Bref, son style d’encadrement ainsi que sa manière de traiter les difficultés n’avait rien de japonais. Il était têtu et a parfois provoqué une atmosphère tendue au sein de son équipe. Son ton corrosif a failli lui coûter son poste au début, mais les succès se sont enchaînés. L’équipe junior parvient en finale du Championnat du monde junior FIFA au Nigeria en 1999, accède aux quarts de finale des Jeux olympiques de Sydney en 2000, et gagne la Coupe d’Asie la même année. M. Troussier n’a pas regretté d’être resté fidèle à lui-même ! Au Japon, un entraîneur poli et conciliant n’aurait probablement pas obtenu les mêmes succès.Si seulement les entreprises japonaises pouvaient suivre l’exemple de M. Troussier. Dans les années 1980, les industries mondiales phares telles l’électronique et l’automobile, étaient sous domination japonaise. Aujourd’hui, même si leur place demeure importante dans le secteur des technologies de l’information, le listing entrepreneurial mondial est dominé par des entreprises d’origine américaines et européennes, telles que Nokia, Motorola, Microsoft et Dell. Les entreprises coréennes d’électronique, comme Samsung, sont en concurrence directe avec les entreprises nippones. En outre, trois des cinq plus grands constructeurs automobiles japonais sont sous contrôle étranger. L’industrie nippone a incontestablement perdu du terrain.Comme le démontre l’exemple de Philippe Troussier, un dirigeant étranger aura peut-être plus de chance de réussir là où les gestionnaires locaux ont échoué. Ces derniers ont en effet tendance à éviter des réformes trop radicales, soit parce qu’ils se sentent trop proches de certaines personnes, soit parce qu’ils sont trop habitués aux pratiques établies.Au Japon, depuis longtemps, les chefs d’entreprise sont issus du sérail. On attache trop souvent de l’importance à la continuité, craignant qu’une rupture nette avec le passé puisse engendrer la confusion, et n’affecte la loyauté et le moral du personnel.Autre leçon à tirer de l’expérience de M. Troussier, qui n’a jamais joué pour l’équipe de France et est titulaire d’une maîtrise en sciences du sport, c’est que jouer fait appel à des qualités bien différentes qu’entraîner une équipe. Par conséquent, choisir un dirigeant selon ses états de service à l’intérieur de l’entreprise, est une approche vouée à l’échec. Et pourtant, c’est justement ce que continuent de faire la plupart des entreprises japonaises.M. Troussier s’est efforcé de clairement expliquer à ses joueurs ce qu’il attendait d’eux et il leur a demandé de faire de même, les exhortant à s’exprimer avec franchise. C’est là un contraste frappant avec la pratique de la gestion à la japonaise, dont la règle est le silence et les propos évasifs. L’optique internationale est une autre qualité que M. Troussier a apporté à ce poste. Alors que les joueurs européens ont l’habitude de jouer pour des clubs à l’étranger, y compris dans la Ligue J japonaise, les sportifs nippons, eux, s’expatrient très rarement. Or, sous la houlette de l’entraîneur français, plusieurs footballeurs vedettes ont été recrutés par de grands clubs européens.Les hauts dirigeants des entreprises d’envergure mondiale comme Canon et Sony ont commencé leur carrière dans des filiales étrangères. Ces postes à l’étranger ne s’inscrivaient pas dans les plans de carrière classiques. Nonobstant, ils ont permis de former ceux qui dirigent aujourd’hui ces entreprises de premier plan.C’est tout l’intérêt de l’ouverture sur l’extérieur. Cette ouverture doit se manifester non seulement dans la libéralisation des échanges, l’investissement étranger et les opérations internationales en capital, mais également dans le recrutement de gestionnaires et de spécialistes. En général, les Japonais se montrent très prudents à l’égard de l’immigration, qu’ils ont tendance à voir comme un vecteur de la criminalité et du chômage. Mais le succès de Philippe Troussier amène les gens à penser que les étrangers peuvent également faire des choses bien.Est-ce une simple coïncidence que MM. Troussier et Ghosn soient tous deux français ? Le Japon et la France se connaissent très peu. En fait, ils ont souvent été en désaccord. Les Français avaient pour vision des Japonais, des obsédés de l’économie. Un dirigeant français, dans une remarque célèbre, les avait comparés à des fourmis à l’activité fébrile inondant le monde de leurs produits. Inversement, les Japonais ne voyaient pas les Français comme des gens ouverts avec lesquels on pouvait faire affaire, mais plutôt comme des arrogants, avec une méfiance à l’égard des étrangers et un respect apparent de la hiérarchie qui les apparentaient plus ou moins aux Japonais. En outre, même s’ils apprécient la mode parisienne et les vins de Bordeaux, les Japonais n’ont jamais considéré la France comme modèle d’une nation commerciale. Aujourd’hui, les deux pays s’apprécient beaucoup. Tandis que MM. Ghosn et Troussier ont favorisé l’esprit d’ouverture chez les patrons japonais, Paris est devenu l’hôte du premier grand institut culturel japonais à l’étranger.Bon nombre des joueurs japonais ovationnés par leurs compatriotes en juin 2002 sont partis pour l’Europe cet été. Ils constitueront le noyau de l’équipe qui disputera le Mondial 2006. Le nombre de jeunes Japonais qui partent étudier à l’étranger est également en augmentation. Les entreprises étrangères implantées à Tokyo se félicitent de leur popularité croissante auprès des meilleurs étudiants, qu’elles n’auraient jamais pu intéresser il y a encore 10 ans. Un changement graduel mais régulier est à l’oeuvre dans les milieux d’affaires japonais, et la Coupe du monde 2002 a probablement contribué à l’accélérer. Les Japonais ont enfin commencé à apprécier les véritables avantages de l’ouverture.* Risaburo Nezu dirigeait auparavant la Direction de la science, de la technologie et de l’industrie de l’OCDE.Références Nezu, R. (2000), « Carlos Ghosn : Contrôleur de coût ou tueur de keiretsu ? », l’Observateur de l’OCDE, N° 220, avril 2000, Paris.


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