Carlos Ghosn : contrôleur de coûts ou tueur de keiretsu?

Direction de la science, de la technologie et de l'industrie
La nouvelle qui a le plus agité les milieux d'affaires japonais en 1999 est celle de la fusion entre Nissan et Renault. Nissan, deuxième constructeur automobile japonais après Toyota, connaissait des difficultés financières depuis les années 90 et était désormais classé par les agences de notation dans la catégorie des valeurs "précaires".
Le groupe était à la recherche d'un partenaire qui le sauverait du glissement continu de sa cote de crédit. Mais en mars dernier, après bien des rumeurs sans grands fondements, la nouvelle est tombée : le constructeur automobile français Renault allait acquérir 36 pour cent des actions de Nissan et envoyer au Japon Carlos Ghosn pour remplacer, en qualité de Directeur général, l'ancienne direction de Nissan, par trop bureaucratique et manquant de dynamisme. Depuis lors, ce dirigeant d'entreprise de 45 ans né en brésil est indubitablement l'homme d'affaires le plus en vue dans les médias japonais.Ceux qui se souviennent du nationalisme qui animait le Japon d'il y a 20 ou 30 ans ont de quoi être surpris. Nissan était le fleuron d'un secteur industriel dont l'importance stratégique était grande pour le Japon. Contrairement à Toyota, à l'esprit plus indépendant, Nissan a toujours été proche du Ministère du commerce international et de l'industrie (MITI), ce centre nerveux de l'économie japonaise, qui le considérait comme l’atout maître de sa politique industrielle après la guerre. Or, quand l'accord avec Renault a été rendu public, à la surprise générale, aucune hostilité n'a été manifestée par qui que ce soit, pas plus chez Nissan que parmi les autres constructeurs, les pouvoirs publics ou la presse, contre ce qui aurait pu être considéré comme une défaite humiliante du champion de l'économie japonaise face au pouvoir du capital étranger. Le MITI a même déclaré publiquement qu'il s'en félicitait. Les Japonais ont accueilli la nouvelle avec le calme et la compréhension dont ils sont coutumiers. Quelle autre solution y avait-il pour Nissan ?L'histoire de Nissan et la vague récente de fusions et d'acquisitions entre intérêts japonais et étrangers sont désormais considérées par de nombreux experts internationaux comme le signe d'un certain recul du sentiment d'insularité dans le peuple japonais. Peut-être le Japon commence-t-il même à avoir une attitude plus ouverte que certains de ses homologues européens à l’égard des fusions et acquisitions, à en juger par le récent bras de fer entre l'Allemand Mannesmann et le Britannique Vodafone..La fusion de Nissan avec le constructeur automobile Renault, sous le contrôle de celui-ci, traduit manifestement les faiblesses du système de gestion japonais, dont les gourous occidentaux de l'économie faisaient si grand cas il y a encore peu de temps. En fait, la plupart des mesures que M. Ghosn préconise dans son "plan de redressement" marquent sans ambiguïté une rupture avec la gestion traditionnelle des entreprises au Japon. Prenez par exemple le keiretsu, ce cercle d'actionnaires apparentés qui commandait les relations entre entreprises au Japon depuis deux ou trois décennies. Les buts du keiretsu sont nombreux. Son système de participations croisées a été mis au point au cours de la période de croissance économique rapide des années 50 et 60 lorsque le Japon a été contraint d'ouvrir ses entreprises au capital étranger pour pouvoir devenir Membre de l'OCDE. 30 à 50 pour cent des actions des sociétés étaient en règle générale détenus par d'autres sociétés appartenant au même keiretsu, ce qui permettait d'éviter qu'elles ne passent sous contrôle étranger. Dans un secteur comme celui de l'automobile, le keiretsu favorisait l'établissement de relations durables entre les acheteurs et les fournisseurs de pièces et de composants, par exemple. Les membres du keiretsu s'unissaient pour mener à bien des projets de R-D communs de manière à garantir la stabilité des livraisons de pièces et à pouvoir s'aider les uns les autres en cas de besoin. Dans le cas de Nissan, un autre aspect entre en ligne de compte, aspect qui est moins connu mais qui n'est pas négligeable pour autant. Les dirigeants des entreprises membres du keiretsu du Groupe Nissan étaient d'anciens salariés de Nissan, ayant travaillé longtemps pour la plupart au sein du groupe. Il était donc très difficile pour Nissan de refuser d'acheter à ces sociétés membres du keiretsu, même lorsqu'elles n'étaient pas concurrentielles. Ces liens anciens entre le constructeur et ses équipementiers constituaient l'un des piliers sur lequel reposait le système japonais de gestion et de gouvernement des entreprises. Rompre la logique du keiretsu a longtemps été considéré comme tabou.C’est ainsi que s’est imposée l'idée de faire appel à Carlos Ghosn, à la réputation de "tueur de coûts" établie. C’est chez Michelin Amérique du Nord, qu’il a fait ses preuves, comme président, avant de devenir directeur général adjoint de Renault à qui, en 1998, il fit faire une économie de 9 milliards de francs français en fermant des usines – notamment celle de Vilvorde, en Belgique, une décision politiquement contestée – en procédant à des réductions de personnel et en mettant fin à des contrats avec des équipementiers trop chers. L'un des points forts du "plan de redressement" de Nissan prévu par M. Ghosn consiste à ramener de 1400 à seulement quatre le nombre des sociétés membres du keiretsu qui détiennent des participations croisées. Les actions que possède actuellement Nissan dans ces entreprises seront vendues, ce qui lui procurera les liquidités qui lui font défaut. Il y aura probablement un retour de flamme car les entreprises du keiretsu vendront à leur tour leurs actions Nissan, ce qui fera baisser un peu plus les actions du groupe mais cette perspective n'arrête pas M. Ghosn. Comme il l'a fait chez Renault, il est déterminé à rationaliser le réseau d'équipementiers et à réduire les coûts. La plupart des équipementiers actuels seront rayés de la liste, sauf les meilleurs qui prendront la totalité du marché. De nombreuses entreprises du groupe seront acculées à la faillite. Qui plus est, leurs dirigeants, anciens de Nissan, qui ont des amis et connaissances au sein de la maison mère, perdront leur emploi. Cette attaque du keiretsu est une mesure que Nissan n'aurait jamais prise seul, si impérative qu'elle fût.Le plus important acquis de la fusion avec Renault pour Nissan Motor est évidemment l'amélioration de la gestion qui en résulte. Le constructeur n'avait guère besoin d'autre chose. Nissan est connu depuis bien longtemps pour la qualité de sa technologie. Il était partie prenante du programme spatial japonais et a dans ce cadre mis au point un moteur suffisamment puissant pour lancer une fusée. Les salariés de Nissan sont considérés comme des gens disciplinés et sérieux dans leur travail. Pourtant, les ventes étaient à leur niveau le plus bas et Nissan commençait à perdre des parts de marché.Mais le constructeur ne paraissait pas avoir à sa tête les gens qu'il fallait pour piloter une société vieille de 66 ans dans le climat de concurrence acharnée du marché d'aujourd'hui. Sa stratégie n'était pas assez pointue et ses ressources dispersées sur trop de produits et trop de marchés étrangers. A vouloir affronter sur toutes les lignes de produits et dans tous les segments de marché Toyota, un puissant concurrent et de surcroît leader, Nissan s’est fourvoyé dans une stratégie inadaptée. Le groupe a encaissé de grosses pertes aux Etats-Unis alors que Toyota et Honda enregistraient des profits records. De nombreuses propositions ont été formulées pour résoudre le problème, mais elles ont été soit repoussées soit mal appliquées. Au moins, après la fusion avec Renault, il a à sa tête un homme à l’écart du vieux système de relations privilégiées, à même de prendre les décisions radicales nécessaires pour liquider le keiretsu et restructurer Nissan.En 1853, l'Amiral Perry a contraint le Shogun à ouvrir ses ports aux canonnières étrangères. En 1945, le Général Mac Arthur campait aux portes de Tokyo entièrement détruite par les raids aériens. Les deux dates ont marqué la fin d'une époque et le début d’une autre. A l'orée du nouveau millénaire, M. Ghosn est peut-être en train d'écrire son nom dans l'histoire des entreprises japonaises d’une façon assez similaire. Il lui faudra abattre bien des obstacles avant que l'on puisse dire que s'ouvre une nouvelle ère. Il est loin d'être certain que Nissan parviendra à renouer avec les bénéfices en 2001, mais si tel n'est pas le cas, ce ne sera sans doute pas la faute de M. Ghosn. * * * * * * * * * * * * * * * * *Bibliographie :* Business And Industry Policy Forum On Structural Factors Driving Industrial Growth: Background Report DSTI/IND(2000)7, OECD 2000.* Nissan Revival Plan, 18 October 1999, http://www.nissan.co.jp* Shirouzu, N. (1999), "Nissan Shakes Japan's Economic Structure", The Wall Street Journal Interactive Edition, 19 October 1999* Points forts du "Plan de redressement" de Nissan (annoncé en octobre 1999)© L’Observateur de l’OCDE, Nº220, Avril 2000


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