Le Japon en pleine fusion

Difficile de rester indifférent lorsque l’on apprend, le matin en ouvrant son journal, l’annonce de nouvelles suppressions d’emplois comme celles du constructeur automobile japonais Nissan Motor en octobre dernier qui portaient sur 21 000 postes à travers le monde. Les Japonais, surtout, ont dû avoir du mal à digérer la nouvelle, eux qui sont peu habitués aux fusions et qui se sont toujours plus ou moins méfiés des participations étrangères dans leurs entreprises. D’autres grands pays de l’OCDE ont l’habitude des chambardements qu’entraînent les fusions et les acquisitions ; et certains d’entre eux se soucient même fort peu de savoir qui possède quoi, pourvu que les entreprises établies sur leur territoire soient bien gérées et qu’elles remplissent leurs engagements. Une attitude qui, dans le contexte du marché planétaire, deviendra sans doute de plus en plus courante.

Les fusions et les acquisitions internationales ont connu un essor rapide ces dernières années. Indissociables du phénomène de mondialisation, elles ont redonné un nouveau visage à l’industrie mondiale. En fait, la valeur des fusions et des acquisitions à travers le monde a été multipliée par six entre 1991 et 1998, passant de 85 à 558 milliards de dollars. Les six opérations les plus importantes ont été estimées à 169 milliards de dollars. En 1998, les fusions et acquisitions internationales étaient en hausse de 60 % par rapport à 1997, et plus de deux fois supérieures aux chiffres de 1996. Le nombre total de fusions et acquisitions internationales a par ailleurs augmenté rapidement au cours de la même période, passant de 4 149 à 1991 à 5 373 en 1998, avec un record de 6 310 opérations en 1995.

La plupart des fusions et acquisitions internationales ont été réalisées dans un petit nombre de pays, notamment en Allemagne, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Mais le Japon est peut-être en train de les rattraper. L’accord de partenariat Nissan-Renault conclu en mars 1999 – dans lequel la firme française Renault a versé 5,4 milliards de dollars pour acquérir 36,8 % de participation en capital de Nissan et 22,5 % de Nissan Diesel – n’est qu’un exemple parmi d’autres de cette évolution. Confrontée à une économie nationale léthargique et à une concurrence internationale exacerbée, Nissan n’a eu d’autre choix que de faire appel à des fonds étrangers. Si l’accord prévoit une injection massive de capitaux de la part de Renault, il autorise également le directeur d’exploitation du constructeur français à mettre en chantier des plans de redressement, qui peuvent comprendre une réduction des effectifs.

Citons encore quelques exemples de fusions et d’acquisitions internationales. Toujours dans l’industrie automobile, Mazda a été placée dans les mains d’un partenaire étranger, l’Américain Ford. Dans le secteur financier, le mariage, en avril 1998, de la compagnie d’assurances Toho Mutual Life et de la société américaine GE Capital a donné naissance à GE Edison Life. En 1999, une nouvelle joint-venture a vu le jour : Nikko Salomon Smith Barney, propriété à 51 % de Nikko Securities et à 49 % de Travelers Group (Salomon Smith Barney).

Une série d’amendements apportés depuis 1980 à la Loi sur le commerce extérieur a attisé le mouvement des fusions et des acquisitions. Aux yeux des gestionnaires nippons, cependant, ce type d’alliances ne doit envisagé qu’en dernier recours. Il est probable que la culture d’entreprise japonaise, marquée par le système d’emplois à vie et la faible mobilité de la main-d’œuvre, restera sur ses gardes tant que l’on supprimera des postes. Et la tension risque de monter. Mais c’est peut-être là la rançon de la mondialisation, à laquelle le Japon adhère ; et la restructuration qui découle des fusions et des acquisitions devrait contribuer à renforcer l’économie. Une chose est sûre : les entreprises nippones sont de plus en plus nombreuses à rationaliser leurs activités, et l’idée d’un mariage de raison avec un partenaire national ou étranger ne les fait plus frémir comme d’antan.

DSTI.contact@oecd.org




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